Oito regras para uma inovação bem-sucedida no setor dos bens de grande consumo

Qualquer estudo do passado que tente compreender por que razão algumas marcas têm sucesso e outras não, qualquer estudo sobre o futuro que tente antecipar possíveis obstáculos ao crescimento e as possíveis soluções disponíveis, acaba normalmente por colocar a inovação no centro das conclusões e dos planos de ação. É verdade, a inovação é uma das principais alavancas de que dispomos para crescer. Isto tem de ser repetido tantas vezes quantas forem necessárias, porque a inovação é cara e difícil e temos de ter a certeza de que vamos realmente investir na inovação. Sim, podemos crescer sem inovar e, ao mesmo tempo, a inovação nem sempre conduz necessariamente ao crescimento, mas aumenta claramente as probabilidades. E é precisamente essa a nossa tarefa: procurar as situações estratégicas em que a nossa marca tem mais probabilidades de crescer.

Podemos demonstrar com dados que uma inovação bem-sucedida tem geralmente um impacto decisivo nos mercados e nas marcas. De facto, as categorias que mais inovam duplicam o crescimento das que não o fazem, mas o prémio principal, e com razão, vai para as próprias marcas inovadoras, que conseguem crescer seis vezes mais depressa do que as que não inovam. Esta conclusão e as reflexões que aqui partilhamos fazem parte do livro recentemente publicado “Decálogo da inovação bem-sucedida”, que inclui uma análise de 600 inovações reais lançadas no mercado espanhol durante a última década, um trabalho profundo e rigoroso que reflete sobre a inovação e estabelece, ao mesmo tempo, as características das inovações bem-sucedidas, com as quais podemos aprender ou, pelo menos, inspirar-nos.

Mas a estratégia correta não é inovar, mas sim inovar com sucesso, e esta pequena nuance faz toda a diferença na dificuldade de o fazer. Apenas 20% dos lançamentos no setor de grande consumo podem ser considerados bem-sucedidos. Trata-se de uma percentagem baixa, o que significa que cada vez menos se arrisca nos lançamentos, o que tende a aumentar ainda mais a taxa de insucesso, arrastando as marcas para um círculo vicioso de consequências nefastas.

As inovações bem-sucedidas têm características comuns que podem ser resumidas em oito regras de ouro que fazem a diferença.

1. Que traga algo novo e genuíno. A novidade é o principal requisito para a inovação. É necessário um produto genuíno que contribua para a resolução de um problema ou necessidade que os produtos já existentes não satisfaziam. Pode parecer uma conclusão óbvia, mas a grande maioria dos produtos lançados no mercado não é nova e, pior ainda, o consumidor não os considera novos ou relevantes. Inovar de verdade é muito difícil, mas a recompensa, se o conseguirmos, é muito grande.
2. Que sejam direcionadas. As melhores inovações são aquelas que são bem recebidas por todos os públicos, mas que são concebidas com uma mensagem clara dirigida a um grupo específico de consumidores ou a um benefício concreto. Exemplos como o leite sem lactose ou as bebidas à base de plantas comprovam este facto.
3. Que se encontrem. É fundamental que o produto seja bem distribuído desde o seu lançamento. De facto, existe uma correlação direta entre a percentagem de distribuição do produto inovador e as suas hipóteses de sucesso, sendo esta muito elevada a partir de uma percentagem de distribuição de 60%. A dificuldade desta premissa reside no facto de serem precisamente os primeiros momentos de um novo produto os mais difíceis de conseguir que a distribuição lhes conceda aquele nicho tão desejado na prateleira. As estratégias de alguns dos principais retalhistas espanhóis mantêm as inovações longe das prateleiras, gerando uma falha crucial no processo de lançamento. Sem distribuição, há poucas hipóteses de sucesso. A resolução deste ponto passa necessariamente por compreender e incorporar cada vez mais e melhor o ponto de vista do retalhista no nosso processo. E explicar e convencer o retalhista da necessidade, enquanto indústria, de encorajar a inovação porque, no fim de contas, todos beneficiam com ela.
4. Que sejam visíveis. Todo o esforço de lançamento é inútil se o consumidor não conseguir ver o produto inovador nas prateleiras. A utilização da embalagem e de elementos de comunicação na loja é fundamental, antes de lançar campanhas mais massivas, através da publicidade ou da comunicação. Estar presente numa loja não é o mesmo que estar disponível, no sentido acuñado por Byron Sharp na sua magnífica obra.
5. Que sejam ecléticas. As inovações mais bem-sucedidas combinam diferentes fatores de crescimento, como, por exemplo, serem saudáveis e saborosas ou práticas e saudáveis ao mesmo tempo. Os consumidores estão cada vez mais exigentes e querem que todas as suas necessidades sejam satisfeitas num único produto.
6. Que sejam apoiadas. Para que as inovações cheguem aos lares, é necessário investimento para apoiar o produto desde o início, por exemplo, através de publicidade ou promoção. Além disso, este apoio tem de ser sustentável a longo prazo. Esta é outra conclusão óbvia, mas que não é concretizada com a frequência que se poderia pensar.
7. Que sejam incrementais. Não basta gerar vendas. Estas devem ser incrementais em relação às vendas da marca-mãe. Caso contrário, corre-se o risco de canibalização e o resultado final não será rentável. Em suma, o produto inovador tem de ser um acréscimo.
8. Que revalorizem a oferta. A inovação implica um elevado grau de investimento e a única forma de a tornar rentável é através de um preço mais elevado do que o dos produtos já estabelecidos. Pode ser assustador lançar produtos com um preço mais elevado, especialmente em momentos como o atual, mas os consumidores estarão dispostos a pagar esse valor adicional se a novidade for real e lhes proporcionar valor acrescentado.

A inovação como um meio e não como um fim

A importância da inovação é tal que, por vezes, as marcas esquecem-se de que o objetivo de um plano estratégico não pode ser inovar por si só, mas que se trata apenas de uma ferramenta para atingir os objetivos estabelecidos. Uma ferramenta muito poderosa, mas também complexa e dispendiosa, como já vimos. É por isso que uma inovação bem-sucedida deve ser eficiente, o que significa fazer poucas tentativas, mas bem pensadas, bem planeadas e bem apoiadas desde o início. Uma vez lançadas, é essencial monitorizá-las e dispor de planos de reação. Em apenas três meses, 80% das inovações já podem ser identificadas como sucessos ou fracassos através da utilização de ferramentas de benchmarking.

Paralelos do fracasso através de factos históricos

No livro, refletimos sobre as razões que levam ao fracasso da inovação, estabelecendo paralelos com as causas que estiveram na origem do desastre em certos acontecimentos históricos. Todos estes fracassos poderiam ter sido evitados se determinados fatores tivessem sido tidos em conta.

Foi o que aconteceu na tragédia do Evereste em 1996. A expedição deveria ter dado meia-volta antes de atingir o cume, de acordo com todas as regras e ensinamentos acumulados pelos chefes da expedição, tendo em conta o desenrolar dos acontecimentos e que eles próprios tinham relatado em centenas de ocasiões. Mas o esforço feito até então, os chamados custos de empenho, superaram a decisão de continuar e a decisão de continuar revelou-se fatal. Esta situação ocorre quando há uma enorme pressão sobre determinados projetos e quando as dinâmicas de equipa prevalecem sobre o julgamento individual.

Outra lição pode ser retirada do desastre do Challenger, em 1986. Uma peça não tinha a qualidade exigida pelos protocolos, mas, em vez de a substituir — o que era complicado —, alteraram-se os protocolos e tentou-se minimizar o risco real através de argumentos e análises demasiado otimistas. Assim, a equipa responsável acabou por se convencer da segurança do lançamento e o resultado foi a explosão do vaivém. O autoengano é muitas vezes uma parte inerente do processo de inovação e está na origem de muitos dos fracassos. É importante ter este facto em conta e resolvê-lo antes da decisão final de lançamento.

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